Sunt cu adevărat un Director Resurse Umane bun?

0
30
businessdegreelink.com

Ocupându-mă de recrutarea, selecţia şi integrarea organizaţională a Directorilor de Resurse Umane, selectaţi pentru clienţii mei, întâlnesc deseori sintagma “este bun de ceva, Petre?
De fiecare dată, răspunsul meu este “Un director de HR bun” este unul potrivit!
Dar, ce înseamnă un Director Resurse Umane bun? Şi, bun pentru ce ?
Cât de bun este un director de Resurse Umane se măsoară în competenţe consolidate, expertize indubitabile, certificări potrivite şi, nu în ultimul rând, în rezultate palpabile şi imediate.

Pentru a face o clasificare a directorilor de Resurse Umane din România, trebuie să luăm în calcul nivelul de expertiză, concretizat prin: ariile de competenţe deţinute, numărul de proiecte implementate şi clonate, vechimea şi evoluţia pe funcţii (junior, senior, specialist, expert, consultant), leadershipul, capacitatea de transformare organizaţională, capacitatea de adaptare la mediile organizaţionale dificile, etc.
Mediile organizaţionale din România sunt cu preponderenţă toxice, iar directorii de Resurse Umane sunt “legati de maini si de picioare” deoarece General Managerii şi antreprenorii din România nu sunt destul de profesionişti să le valideze competentele, acţiunile şi rezultatele. Drept urmare, nu îi lasă să îşi facă treaba şi îi folosesc doar pentru a reprezenta compania în relaţia cu organismele statului (REVISAL şi ITM).
Pe de altă parte, lipsa de competenţe în HR a General Managerilor şi antreprenorilor din România naşte monştri. Practic, imposibilitatea de validare profesionala a propriilor directori de HR duce la salarii foarte mari şi promovarea criterii, altele decât cele legate de competenţe. Acest lucru duce la fenomenul de desegmentare profesionala. Concret, îi duce într-o zonă iluzorie unde fiecare confundă vechimea şi funcţia cu profesionalismul.

Cel mai mare pericol pentru Directorii de Resurse Umane
Aş vrea să acentuăm fenomenul de desegmentarea profesionala sau “deprofesionalizarea”. Reprezintă un imens pericol, atât pentru director, cât si pentru compania dumneavoastră. De ce şi cum se întâmplă? În principal, aşa cum spuneam mai inainte, deoarece General Managerii nu le pot valida şi capitaliza competenţele şi expertizele. Dacă nu există cineva care să îi provoace/determine să îşi faca upgrade de competenţe, vor fi în continuu pericol de desegmentare.

Săptămâna trecută, un client din Constanţa m-a rugat să îi validez un Director de Resurse Umane pe care vroia să îl angajeze. Candidatul urma să plece de la o companie multinaţională şi era perceput drept un “super profi”. A fost şi motivul pentru care urma sa fie angajat. După evaluare, acesta nu avea nici măcar competenţe de specialist, chiar dacă ocupa o funcţie de Director Resurse Umane pe o regiune de 12 ţări. L-am întrebat cum a ajuns în această situaţie şi mi-a răspuns că General Managerul lui nu i-a atras niciodata atenţia că nu ar avea competenţele necesare. Totul a mers din inerţie. Nu avea nicio legatura cu postul, însă parea că se descurcă deoarece a ajuns să cunoască zeci de rutine folosite în acea companie şi care păreau competenţe.

De ce directorii de Resurse Umane confundă rutinele din companie cu competenţele şi expertizele din HR? Simplu, pentru că nu îi evaluează mimeni, niciodată. Pentru că nu are cine!

Care sunt obiectivele strategice ale unui Director de Resurse Umane?
În practică, sunt cunoscute 24 de componente strategice ce trebuiesc cunoscute şi urmărite de un director de HR. Pentru moment, am ales să vă vorbesc de numai 12 dintre acestea. Din punctul meu de vedere, minimele necesare pentru baza activitaţii.
1. Administrarea de personal
2. Recrutarea, selecţia şi integrarea organizaţională
3. Realizarea şi implementarea design-ului organizaţional
4. Dezvoltarea organizaţională a companiei
5. Realizarea şi implementarea unui management bazat pe obiective
6. Realizarea şi implementarea sistemelor de accelerare a performanţelor
7. Realizarea şi implementarea sistemelor de evaluare a performantelor
8. Realizarea şi implementarea sistemelor de salarizare, compensaţii şi beneficii
9. Gestionarea performanţelor angajaţilor din subordine
10. Gestionarea relaţiei cu partenerii strategici ai companiei (palierul HR)
11. Dezvoltarea personală continuă
12. Elaborarea şi implementarea strategiei de Resurse umane

Şi restul de 12 (24) obiective strategice sunt foarte importante, însa este un pas important să fie evidenţiate şi implementate profesional măcar cele de mai sus.

Cum arată un Director de Resurse Umane cu o abordare empirica?
În lipsa competenţelor şi expertizelor necesare, managerul de HR este nevoit să abordeze neprofesionist acţiunile sale. Etalez câteva dintre manifestările acestui:
1. Se ocupă de recrutare, dar prin selecţia făcută aduce oameni nepotriviţi cu organizaţia şi creşte rata de migrare a personalului. Desigur că invocă şi nişte scuze: “Nu mai sunt oameni buni pe piaţă; Salariile oferite de noi sunt mai mici decât la companiile concurente; Nimeni nu se ocupă de noii angajaţi. Este normal să plece sau să nu performeze în companie; Au plecat pentru că ceilalţi directori nu au facut nimic să îi ţină în companie”
2. Se confundă cu General Managerul sau cu ownerul companiei. Deoarece se ocupă de angajarea unor oameni, devine “stăpâni pe plantaţie” şi manifestă sentimente de superioritate faţă de ceilalţi directori sau manageri din companie. Evident că au de suferit şi angajaţii, deoarece “ţi-am dat o şansă şi te-am angajat!”.
3. Tot ce face este la nivel empiric şi are un efect steril sau chiar negativ. Sistemul de evaluare este unul confuz şi generează reticenţă, contradicţii şi chiar demotivare. De ce? Pentru că nu este construit după o metodologie corectă şi profesională. Sistemul de salarizare este, ori unul captiv (salarii mari, imposibil de obţinut în altă companie) sau unul incorect (inegalităţi cu poziţii similare). Planul de echipare a angajaţilor cu competenţele necesare performării pe post este transmis ca ceva obligatoriu, deşi inutil. Drept urmare, angajatul merge la diverse cursuri fără să fie un rezultat al unui proces de evaluare, generator de competenţe ce trebuie achiziţionate. Cea mai mare problemă este legată de design-ul posturilor. De cele mai multe ori, un simulacru furat de pe internet sau obţinut de la o colegă de breaslă. Evident, şi fişele de post sunt realizate copy & paste, tot din surse online de la o altă companie, fară să aiba o legătură directă cu un mod profesional de realizare şi implementare a unui design profesional al posturilor.
Cum arată un Director de Resurse Umane profesionist?
1. Are insuşite şi aprofundate toate competenţele comportamentale necesare unui leader pentru a performa pe post
2. Are insuşite şi consolidate peste 80% din competenţele tehnice ale postului (poate îndeplini cele 24 obiective strategice ale postului)
3. Este într-un proces continuu de transformare şi are capacitatea de a îi transforma pe cei din jur.
4. Este un model de leader, mentor si coach şi, mai ales, de reuşită în tot ce face.
5. Are o relaţie corectă cu ceilalţi directori de departamente, fiind un bun coleg dar şi un bun consultant în implementarea sistemelor de accelerare a performanţelor organizaţiei.
6. Au rolul de consultanţi în realizarea şi implementarea: design-ului organizaţional, managementului prin obiective; managementul pentru accelerarea performanţei; relaţiei dintre angajator şi angajaţi; sistemului capabil să ducă la gestionarea relaţiei cu organismele statului; sistemului de gestionare a performanţelor angajaţilor.

HR profesionist vs companie neprofesionista

Este “prea frumos ca să fie adevărat“, adică să avem un HR profesionist. În aceste condiţii, majoritatea directorilor de departamente şi colegi vor să se convingă dacă aşa stau lucrurile. Provocările şi testele (evident, neprofesionale) sunt alimentate continuu.
Cu toate acestea, problemele cele mai mari sunt din relaţia cu General Manageri sau owneri. Nu au competenţele necesare validării acestui post şi devin intoleranţi cu managerul de HR profesionist. Ce se întâmplă? Nu prea înţeleg nimic din ce vor să realizeze şi să implementeze HR-ul în organizaţie. În plus, un HR profesionist, sigur pe el, poate să dea impresia unei persoane infatuate, ceea ce, de asemenea, îngreunează implementarea proceselor atât de necesare într-o organizaţie.

Un fel de concluzie
Directorul de Resurse Umane este cel mai important asset al unei companii. Alegeţi cu grijă! Dacă nu-l puteţi valida, apelaţi la un consultant de specialitate, iar apoi lasaţi-l să vă ajute să dezvoltaţi si să consolidaţi compania. Directorul de Resurse Umane profesionist valorează greutatea lui în aur, iar cel empiric, valoreaza cel mult 800 Euro.

LĂSAȚI UN MESAJ

Please enter your comment!
Please enter your name here